这篇文章的起因是周六上班的时候公司内部有一场关于Devops内部的培训，国内某互联网大厂的一名专家近两年加入到了菊厂，在培训分享时其提到在原公司可以做到每天的版本发布，在提问交流环节，某同事提了一个看似轻松的问题“请问你之前的公司如果是版本的每天上线，那有没有一系列的上线评审流程呢？” ，这个问题本身合情合理但无疑刺痛了菊厂不少的流程相关人员(包括我)，在短暂的思考后我写下了如下的文字：
这个问题提的很好，确实非常值得我们去思考（我先立个Flag，后续会单独出一篇文章）。有两种场景，我们可以对比一下，一个是富士康的车间工厂一个是美国的贝尔实验室，为什么前者有那么多的摄像头、监工以及事无巨细的管理流程？为什么后者就不需要这些呢？本质上前者是基于不信任的管理模式，而后者与之恰恰相反。正是由于依靠这些事无巨细的管理流程，才保障了其相对可控的质量和效率。这就点像大家都知道民主自由的可贵，可是同时我们更要清醒的认识到，这些宝贵的东西是要建立在一定的物质基础之上的，政治经济学当中所提到的经济基础决定上层建筑，我们需要扪心自问我们当前的经济基础在哪里，我们不能只是抬头艳羡贝尔实验室的宽松与自由，更要低下头来看看我们的身边是不是都是像人家一样不需要条条框框的科学家、工程师？
在上述基础上我们更细致地来探讨一下这个问题：
很多人不知道的是菊厂连续多年位居中国软件业务收入百强企业榜首，其研发软件的水平成熟度应该很高才对，可事实上从企业的基因角度讲，菊厂是一家根子里是硬件基因的公司，从公司创立之初到研发CC08交换机，每一个单板、每一块芯片都要求几个九的质量标准，菊厂从高层到车间产线的普通员工，质量是刻在每一个人心中不可动摇的图腾。硬件相对软件来讲一个巨大的区别就在于“对错误的容忍程度”，诚然天下没有完美的软件，就像是微软和谷歌这样顶尖的公司也有数不尽的Bug存在，可是软件尤其是互联网软件有一个天生的优势那就是在发现错误之后可以及时修复，几行代码在验证通过之后几分钟的时间就可以部署到全球的服务器上。而如果菊厂生产的某一块单板出现了硬件设计上的问题，而不幸这块单板已经安装在了全球上百个国家几十万个基站上面，你想一想修复的难度、成本以及带来的影响会有多大？
因此，老菊厂人的潜意识里面“尽可能不要出错”、“想好了再去做，如果没想好就先不要做”、“每一个流程节点都要进行Check，而且最好是交叉检查”……
芒格在2019年的年会中提出：在官僚主义泛滥的部门，官僚们接受一层又一层助手的服务，出席一场又一场的会议，他们是既得利益者。我们作为局外人对官僚主义深恶痛绝，内部人却觉得官僚主义是好东西。这是现代文明的悲哀。现代文明的成功衍生了官僚主义，官僚主义之中孕育了失败和愚蠢。不是吗？
由于事无巨细的流程(而且还会在此基础上不断地进行叠加)，因此菊厂形成了规模庞大的机关，尽管公司一直在改革(精简机关)，但不可否认的是这似乎是一种人性的必然、组织的必然，就像格拉德威尔在《逆转》中提到的：
在商业领域有一个著名的论断，那就是“大公司必定会败给小公司”，所谓占优势，都只是暂时的，从长时段来看，处于劣势的一方战胜优势的一方是早晚的事儿。占优势的一方，因为太依赖于既有的优势，往往对环境的变化后知后觉，这给了劣势者逆袭的机会。当条件达到时，劣势一方会迅速占领新的优势，而原有的优势者因为沉没成本，对新的方向跟进力度不足，最终会被劣势方淘汰出局。 #逆袭
在《绩效使能》中关于盲目借鉴有过一段非常精彩的论述，分享给大家：
不谋而合的是，美国《麻省理工学院斯隆管理评论》（MIT Sloan Management Review）期刊2018年春季刊刊发了一篇文章，标题叫《为什么优秀实践通常都是短命的》1。文章认为，很多领导者总是抵挡不住向标杆企业学习，但这一做法通常收效甚微。众所周知，六西格玛方法最早是摩托罗拉所提出和实践的，旨在找出工作过程中存在的问题，然后用严格的衡量标准来提升产品质量和降低产品的缺陷率。这一方法后被GE当时的CEO杰克·韦尔奇引入，并大力推崇于是当2001年GE高管詹姆斯·麦克纳尼（James McNerney）离开GE并加盟3M成为公司CEO后，也大刀阔斧地在3M公司推行这一方法。在他亲自督导下，3M数千名员工接受了培训，成为六西格玛“黑带”。但遗憾的是，这种过于看重效率的绩效文化，却极大地伤害了3M公司的创新能力。毕竟，突破性创新意味着对现有程序和规范的挑战。一直以来，创新都是3M公司所赖以生存的根本，是3M公司的成长引擎。3M收入中至少有1/3以上是过去五年新推出的产品所贡献的，然而在麦克纳尼管理下，这一比例很快降到了1/4更可怕的是，公司已经有好几年没有推出过足以改变行业现状的创新技术和产品了六西格玛或许成就了GE，却毁了3M。此之蜜糖，彼之砒霜。 #标杆
生活中你会发现这样的常见现象：上班族每天早高峰挤公交车，当公交车停靠站台的时候一群人蜂拥而上。如果你刚好就是挤在门口就差一步就可以上车的人，你的观点必然是“里面的人再进去一步嘛、早上上班这么多人，体谅一下（潜台词就是等我上来就好了嘛）”而你一旦上车成功，此时你后面如果还有一个人试图重复你刚才的动作时，奇妙的现象发生了，就在一刹那之间，你的观点就会变成下面的样子“别挤了，挤死人了好不好，坐下一趟车行不行啊！这人素质真差，真是的！”
你有没有想过，为什么这短短的几秒钟之间会发生如此翻天覆地的戏剧性变化，这其实是因为你的身份发生了跳变（几秒前的待上车乘客与几秒后的上车乘客，你自己都没意识自己的观点发生了如此大的变化）一个小小的乘车案例其实就是常说的“屁股决定脑袋”这一原理的生动例证。生活中还有另外一个例证与此高度类似，那就是电梯按钮的颜色区别。你会发现在电梯内部关闭的按钮总是比开门的按钮磨损情况更为严重。
回到本文开头，提出问题的那位同学吐槽流程之痛，其正如等待上车的乘客，而我一点也不否认我则扮演了车上的乘客，大家的目的地可能是同一个地方，但是却由于车门的阻隔产生了两种不同的观点。每一方的观点都是合乎道理的，单纯的吐槽无助于问题的解决。这篇文章也不可能在有限的篇幅内回答这个问题，仅提出几点思考建议：
- 了解一个组织的背景有利于更加深刻地理解组织的行为与导向。
- 此之蜜糖，彼之砒霜，不要盲目地“拿来主义”
- 身份互换，了解彼此关切