刷新

2018-04-13 post/reading

近一两周读完了微软CEO纳德拉的书《刷新》,给大家分享一下:

douban内容简介

《刷新:重新发现商业与未来》是微软CEO萨提亚•纳德拉首部作品。互联网时代的霸主微软,曾经错失了一系列的创新机会。但是在智能时代,这家科技公司上演了一次出人意料的“大象跳舞”。2017年,微软的市值已经超过6000亿美元,在科技公司中仅次于苹果和谷歌,高于亚马逊和脸谱网。除了传统上微软一直占有竞争优势的软件领域,在云计算、人工智能等领域,微软也获得强大的竞争力。通过收购领英,微软还进入社交网络领域。
自萨提亚•纳德拉2014年接任首席执行官以来,微软的市值翻番,超过了互联网泡沫以来的高点。《刷新》全景回顾了萨提亚的变革路径,如在硬件Surface电脑上的投入,在混合现实、人工智能和量子计算三大领域的战略布局等;系统总结了他的核心管理思想,即任何组织和个人,达到某个临界点时,都需要自我刷新。为了迎接智能时代的挑战,他提出自我刷新的三个关键步骤:拥抱同理心,培养“无所不学”的求知欲,以及建立成长型思维。

个人感受

在读这本书之前我是带着一个大大的疑问来的,那就是前几年的微软很像1993年的IBM,这位“蓝色巨人”当年也经历了同样的困境(亏损高达160亿美元,正面临着被拆分的危险,媒体将其描述为“一只脚已经迈进了坟墓”),而传奇CEO郭士纳带领IBM从这种局面中走了出来,因此才有了后来的《谁说大象不能跳舞?》

微软CEO萨提亚是如何带领微软从困境当中走出来的,这个问题一直萦绕在我的脑海。从组织层面来讲原来任总讲过一个观点(大意):

任何一个公司最终的命运都是一样——死亡。我们所能做的就是尽可能激发组织活力,活的久一些而已。

既然生老病死是不可逆转的规律所在,那么如何保持组织的活力就成了任何一个企业家都在关注的问题,其实思考一下从组织层面到个人层面,没有人会一帆风顺当我们遇到困境的时候,作为个体我们就需要来思考,我们自己到底能做什么?到底能够做好什么?我们真正的核心竞争力到底在哪里?如何体验出我们的差异化?……只有不断的思考这些问题我们才能走了困境,尽可能地“活久一点”。

补充几个背景小故事
通过读这本书我了解到作者的一些家庭故事,尽管作者在事业上是极为成功的,然而在家庭上却需要用不幸甚至是凄惨来形容,他的儿子出生的时候因为在宫内窒息造成了先天性的脑瘫,后来女儿又患上了学习困难症(learning Disability)真可谓一点都不太平。

这可真应验了中国那句古话,故天将降大任于斯人也,必先苦其心志,劳其筋骨,饿其体肤,空伐其身行,行弗乱其所为,所以动心忍性,曾益其所不能。作者在这本书中多次提到了一个词那就是同理心,其实就像上面所提到的作者的家庭生活是不幸的,然而也正是因为这样才让我们感觉到他特别的真实。在这里形成鲜明对比的就是我大天朝的如下作风:

  • 政界:领导人各种伟大,光荣,正确
  • 商界:各种叱咤风云

其实细想一下就会发现:在我们的日常生活中越是那些光鲜亮丽的事情,越是要多加一份小心,因为那些高高在上的东西可能并不真实。就像你习惯了美颜相机可看到真人的时候不免会让人大失所望,其实“并没有那么美”甚至“丑”才是真实。既然我们没法改变他人的美丑,我们所能做的就是尽可能提高自己的审美(逻辑思维)能力了。

如下部分为书中摘录,分享给大家

如何寻找切入点?

我们的高级管理团队发现了竞争格局中的一个空白,而这个空白刚好是微软可以填补的,你看虽然我们的竞争者定义了产品的移动性,但我们可以定义人类体验的移动性,我们的云技术可以让这种移动性成为可能,移动性和云这两种趋势合在一起,构成了我们转型的基础。

我刚开始在读这本书的时候,上面这个问题是引起我很大兴趣的,大家都知道在PC时代英特尔加微软这两大巨头的联合构成了一个坚不可摧的联盟,推动了整个硬件和软件产业的更新迭代,然而自从进入到了互联网甚至是移动互联网时代的时候,我们突然发现微软已经不是那个时髦的微软了,因为互联网已经被谷歌、facebook这样的公司所占据,手机的操作系统也被ios\android二分天下,云服务亚马逊风头正劲,那么微软此时该如何定位自己呢?面对着昔日的软件巨人作者上面的文字给出了明确的答案。

什么是真正重要的?

对于我们何去何从的问题,我认为微软新的首席执行官在上任第一年是需要尽快做好以下几件事情:
1.就世界观和商业及创新愿景进行明确的定期的沟通。
2.自上而下驱动文化变革,让合适的团队做合适的事情。
3.建立耳目一新,出人意料的伙伴关系,共同做大蛋糕,并做到客户满意。
4.时刻准备赶上下一波创新和平台变革浪潮,在移动为先云为先的世界里寻求机遇,并快速执行。
最后坚守永恒的价值观,为普通大众重建生产力和经济增长。

文化变革的力量

我们可以实现所有的远大抱负,我们可以实现所有的远大目标,我们可以实现新的使命,但这需要我们坚持和传承我们的文化。对我来说文化并不是一成不变的而是一种动态的学习型文化,我们可以用成长型思维来描述我们的新文化,因为我们的文化是关于每一个人的,任何持有这种态度和这种思维的人都能摆脱束缚战胜挑战,从而推动我们各自的成长,并由此推动公司的成长。

我告诉同事们,我讲的并不是净利润的增长,而是我们个人的成长,如果我们每个人都能在工作和生活中成长,那么我们作为一家公司也会成长。我妻子安璐和我有幸有了三个可爱的孩子,我们得以了解他们的特别需求,他们的到来改变了我们的一切,孩子让我们走上这段旅程,培养更多对他人的同理心,我觉得意义最重大的是有能力创造新想法和展现同理心,这种能力和这种同理心结合起来会产生巨大的影响力,这是最让我感到满意的同时也是我选择微软的原因所在,我希望你们每一位在微软工作的人都具备这种能力和这种同理心。
相同的观点在《联盟》这本书当中也多次被提到,那就是作为公司的领导人应该想的并不是如何从员工身上压榨到更多的剩余价值,而是如何能够让员工得到更大的成长。这样公司才有可能得到更大成长。

当然,首席执行官的劝诫是不只是推动文化变革力量的一部分,尤其是在一个规模庞大的极为成功的组织内,比如微软组织文化并不是一个能以一种理想方式简单解冻、改变、再冻结的事物,推动文化变革需要细致的工作,需要一些具体的理念,同时他还需要显著的明确的行动,抓住团队成员的注意力并将它们推出熟悉的舒适区。

今日的华为,昨日的微软?

我们的文化原本是固化死板的,每一名员工都需要向其他人证明自己无所不知,证明自己是屋子里最聪明的人,责任担当也就是按时交付和完成数字目标是压倒一切的会议,正式的开会之前一切都必须安排的井井有条,不能出任何差错,跨级别的会议基本是不可能的,如果一名高级管理者想利用组织内一名级别较低的员工的能力和创造力,他或她需要邀请的是该员工的领导,诸如此类层级体系和顺序是第一位的,如此以来,自发性和创造性也就会受到压制。
上面的场景就是今日的菊厂再现,可见大企业病是相似的。

文化的变革是很艰难的,也可能是痛苦的,抗拒变革的根本原因是对未知的恐惧,重大问题就摆在那里,却没有明确的答案,这是很可怕的,我经常思考一个问题,未来的计算平台究竟是什么样子的?几十年来windows一直是个人计算机平台的首选,但现在我们设想的是一个新时代的云,以及与之相关的多样化和多设备体验将会催生新的计算机以及对人的存在敏感的,对个人偏好响应迅速的新计算。我们努力打造终极计算体验,涵盖了混合现实,人工智能和量子计算等等,到2050年主导计算世界的将会是什么呢?还是我们提到的这些吗?还是目前我们没有想象到的某种新突破?

上面这段话非常之精彩,微软区别于google\apple的本质是什么?作者给出了答案——那就是提供未来的计算平台。

任何宣称可以准确预测未来技术发展轨迹的人,都是不可信任的人,而成长型思维可以让你更好的预测和应对不确定性,对未知的恐惧会让你完全失去方向,有时还会让你陷入惰性的死胡同,领导者必须知道该做什么,以创新直面恐惧和惰性,我们要敢于投入到不确定当中去,要有冒险的精神。

学习飞翔的过程并不美妙,美妙的是飞的过程。

在充满智能机器的世界中,控制方式是一个问题,解决它的最好方法就是了解实际构建这些系统的人具有怎样的价值观,这是一个有趣的观点,也是我们这个行业必须致力于解决的问题,我以三个核心原则为基础,解释了微软的人工智能策略:
第一,我们要建立一种增强人类能力和体验的人工智能。而不是从人对比机器的角度来开发的人工智能。我们要把重点集中在人类的天性上,比如创造力,同理心,情感,身体的物理性以及可以与强大的人工智能计算结合起来的洞察力上。
第二,我们也要把信任直接构建在系统之中,我们必须把隐私保护透明度和安全性注入技术中。
第三,我们构建的所有技术都必须包容和尊重每个人,为人类服务,不分文化,种族,民族,经济地位,年龄,性别和身心能力等。

云业务让我得到了一系列以后要谨记在心的教训,其中最重要的一条就是领导者必须同时看到外部的机会和内部的能力与文化,以及它们之间的所有联系,并在这些洞察变得众所周知之前率先反应抢占先机,这是一门艺术而不是科学,领导者未必总能做到正确,但平均成功率将会决定他在行业中的资历,作为一名首席执行官,在面临更大的挑战时,我认为这是一个很好的洞见。

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