想学绩效管理、OKR?看这一本就够了

2020-06-14 post/reading

缘起

今天给大家推荐一本好书——况阳老师所写的《绩效使能:超越OKR》,在这里要感谢一下我们办公室的代炜同学,是他借给我这本纸质书阅读(据说这本书是况阳老师送给他的),况阳是华为公司的绩效管理专家,我们也有一些业务往来(绩效的IT系统就是我们团队承建开发的),因此这本书我读起来异常亲切,先来看一下豆瓣上面对本书的一些评价吧。

douban简介

OKR颠覆了KPI,成为席卷硅谷、华为、百度、小米等的一种新的工作管理法。作者况阳作为中国领先企业——华为OKR导入的操盘手,深度阐述了华为操作OKR的实践,清晰回答了OKR各种实操问题。同时,他也试图追问管理的第一性原理,深入探寻绩效管理的本质。本书兼具理论深度和实践价值。帮助企业从传统的物质激励为导向的绩效管理,转变到新型的以内在动机的绩效使能上来。释放员工潜能,让企业真正走向创新驱动。颠覆KPI的绩效管理3.0,席卷硅谷、华为、百度、小米等的工作管理法,华为OKR导入操盘手原味重现华为一手实践,系统分享OKR中国经验,国外HR专家国内清华人大教授重磅推荐!人工智能时代,不想在绩效主义中毁灭,就在绩效使能中重生

刘顾问推荐语

逻辑性极强

What——Why——How 从绩效管理的历史沿革以及为什么要进行绩效改革,绩效管理的变革怎么做都进行了说明。这里有个小事给大家提醒一下,我们以前读书的时候总是跳过推荐部分直接去阅读正文,当你在阅读这本书的时候一定不要采取这种方式,强烈推荐大家把作者自序和推荐序一定要认认真真的读一下,这两篇写的总结度非常之高读完可以得到整本书的脉络。

理工的逻辑、文科的手法

这本书很有意思的一个写作手法是文理结合,当你刚开始读的时候,发现作者从物理学入手,从地心说转变到日心说又到了宇宙大爆炸量子物理等,甚至还用了光学在历史上的发展的不同阶段来讲解光的波粒二象性,这哪是什么人力资源管理的书,难道是在讲物理学吗?其实作者在这里非常巧妙的一点是通过物理学的方式来给大家讲解,自然科学有其发展规律,科学家们不断推翻前人的结论不断向前演进,因为自然科学是客观的以物理学作为例子来进行讲解很容易的切换到社会科学领域,这样对于绩效管理的阐述就能够更加的容易让人理解,这种写作思路挺有意思,而不是像有些纯管理学学者一样一开始就直接讲绩效管理、人力资源管理,给人以干巴巴的感觉。从这里也能够充分的感受到作者是一个理工类出身最后转行到人力资源的业务管理这种奇妙体验。

扎实的功底

况阳老师在写这本书的时候参阅了业界超过1000篇的论文研究,而且大多数是英文的,试想你平常看到的人力资源管理书籍当中有多少这样的应用成果呢?当我翻到最后一页它的引用页的时候,深深的被震惊到了。通过这本书你可以想像出况阳老师在写作这本书时进行了多少准备,付出了多少心血。

理论+实操

最后一点给大家分享的是,这本书和其他书的不同之处是实操性非常强,有些鸡汤文只是给了你鸡汤却没有给勺子,而读这本书你会清晰的感受到,作者不光给了你营养丰富的鸡汤还给了你勺子,甚至告诉你应该通过什么样的方式来正确的喝鸡汤(注意事项),因此实操性很强。

节选

如下内容是我做的读书笔记(书中原文,分享给大家)
管理类书籍的写作是一件极其辛苦的工作。做、说和写是三种完全不同的能力。有的人是实干派,非常善于做事,然而,真要他讲一下他为何能做得如此出色时,他却很难说出来,这类人俗称老师傅。还有的人夸夸其谈,只要给他一点点引子他就会口若悬河,一根稻草说成一根金条,但是他们却通常不屑于脚踏实地一步一个脚印地去做,这类人俗称演说家,第三种人特别善于在夜深人静的时候,文思如泉涌,下笔如有神,写下很多脍炙人口的好文章,他们善于指点江山激扬文字,而实地待在田间地头做事的时间却少得可怜,这类人俗称文学家。管理类书籍的写作,必须兼具做、说和写三种能力于一身,才能真正于企业管理有所帮助。你必须先亲身实践,去做;然后你还要能把你的实践向别人大声传播,去说;最后,你还要把管理实践的精华系统地总结出来去写。所以说,管理类书籍的写作是极其辛苦的。当我耗费无数光阴一字一句地写完本书的时候,更真切地体会到了其中的艰辛,也越发对管理大家心生敬佩。正是他们用汗水和心血,既做也说,最后还写出来,让管理精华熠熠生辉,照亮企业管理进步之路。

何为OKR
OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求,旨在确保员工紧密协作,把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。这个定义从实操层面描述了OKR的几个关键特征:严密的思考框架:OKR包含2个组成部分,即目标(O)和关键结果(KR)两部分。OKR强调,在做一件事情时,需要先明确目标,找到做事的价值和意义,只有在真正认清了一件事情的价值和意义后,才去思考如何达成这个目标的衡量方法,即关键结果。通过这两部分的有机组合,避免了员工从一开始就只见树木不见森林,陷入具体的指标细节,而忽视了隐藏在这些指标背后的真正价值所在。事实上,那也正是KPI的问题所在。

那么无论对企业,还是对个人来说,都非常有利,这是双赢。但可惜的是,不少企业并没有创设出人尽其才的良性机制,甚至有的企业采取的管理制度抑制了人的能力,造成了很大的人力资源浪费。OKR顺应时代发展的潮流,有利于人们通过完成具有挑战性的目标,为组织贡献自己的聪明才智。人们在完成挑战性工作的过程中,锻炼和提升了能力。正因为能力的提升,让人们获得更多的授权或得到晋升,感到自己在工作岗位上游刃有余,以及被他人信赖和依靠。因此,当人们的能力提升后,最应该做的是为其提供和能力相匹配的工作,帮助他们进入工作和能力相互促进的良性循环,从工作中不断获得满足。OKR是经营人才的手段,不是目的。其实,叫不叫OKR这个名字并不重要,只要是有助于实现人尽其才的办法,都可以在实践中大胆尝试。

OKR是一种从美国的科技企业兴起,近些年来逐渐在国内企业流行的管理模式。OKR信奉内部动机的力量,重视让员工感到在工作中能掌控自己的命运,能从胜任岗位中得到乐趣,能从被他人赞赏和需要中得到满足。OKR认为内部动机能激发出员工持久的工作热情,尤其有利于创造性工作。OKR的要点是做到目标管理和绩效考核分家。通过目标管理,鼓励员工制定或接受有挑战性的目标,高标准地完成工作。考核是在完成的工作实绩基础上,综合全面表现论功行赏,但并不事先规定完成什么目标和程度就奖励什么。之所以这么做,是因为随着工作复杂程度和协作要求越来越高,事先把干什么和得到什么的联系规定得太清楚,反而妨碍了人们好工作。更详细的内容,包括为什么实施KR、OKR是什么、如何在企业落地OKR等,本书都有非常精彩的描述,值得反复阅读,我不再赘述。

绩效管理发展阶段

这实际上就将绩效管理逐步引入到了2.0时代。绩效管理不只是单纯的结果考核,还应包含达成绩效结果的过程管理。
信息时代对绩效管理的新诉求
进入信息时代后,工作的技术含量进一步提高,出现了大量以技术为生的员工,他们已不再是传统意义上以操作工作为主的“蓝领”工人,而是以“知识”生产为主的脑力劳动者。企业主发现,越来越难以衡量这类知识型工作者。换言之,基于结果的绩效考核在这类工人身上变得越来越无效。
于是,诞生了目标导向的管理方式。德鲁克是这个领域的大师,其核心观点是:目标比指标更重要。从而将企业对绩效管理的关注点从结果拉向了前端的目标。
目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理方法,也是一种把个人需求和组织目标结合起来的管理方法它调动了组织员工的主动性、积极性和创造性,将个人利益同组织利益紧密联系起来,因而能鼓舞士气,极大地激励组织人员为实现目标而努力,具有很好的激励功能。

给我一双慧眼吧
GE在股市的持续低迷。一时间,外界评价GE从神坛跌落到谷底,消息颇为负面。此时,我们心目中曾经的标杆,陡然间失去了光辉。成王败寇,几乎一夜之间,再也没人愿意听你说GE的实践了。流行的管理实践也是这样昙花一现,当企业出现下滑迹象时,怀疑论抬头,人们的热情很快冷却。昨天还是能除一切苦厄的万能药,今天就变成了什么都不是的狗皮药膏甚至是毒药。好比歌坛明星一样,昨天还红得发紫、人人艳羡,今天就无人问津、门庭冷落。这些事深深地触动了我。回想过去数年,我们一直在持续不断地观察和学习其他企业,从2008年前后的大学特学IBM,到后来的大学特学GE,而今当IBM和GE也各自深陷发展困境时,我们又开始大学特学谷歌和微软,那么,万一什么时候谷歌和微软又开始发展不顺,我们该向谁学习呢?

不谋而合的是,美国《麻省理工学院斯隆管理评论》(MIT Sloan Management Review)期刊2018年春季刊刊发了一篇文章,标题叫《为什么优秀实践通常都是短命的》1。文章认为,很多领导者总是抵挡不住向标杆企业学习,但这一做法通常收效甚微。众所周知,六西格玛方法最早是摩托罗拉所提出和实践的,旨在找出工作过程中存在的问题,然后用严格的衡量标准来提升产品质量和降低产品的缺陷率。这一方法后被GE当时的CEO杰克·韦尔奇引入,并大力推崇于是,当2001年GE高管詹姆斯·麦克纳尼(James McNerney)离开GE并加盟3M成为公司CEO后,也大刀阔斧地在3M公司推行这一方法。在他亲自督导下,3M数千名员工接受了培训,成为六西格玛“黑带”。但遗憾的是,这种过于看重效率的绩效文化,却极大地伤害了3M公司的创新能力。毕竟,突破性创新意味着对现有程序和规范的挑战。一直以来,创新都是3M公司所赖以生存的根本,是3M公司的成长引擎。3M收入中至少有1/3以上是过去五年新推出的产品所贡献的,然而在麦克纳尼管理下,这一比例很快降到了1/4更可怕的是,公司已经有好几年没有推出过足以改变行业现状的创新技术和产品了六西格玛或许成就了GE,却毁了3M。此之蜜糖,彼之砒霜。

但华为不愧是一家伟大的公司。以客户为中心是其核心价值观。在这一初衷的牵引下,内部的管理机制会快速适配外部环境的变化而做出相应调整。自2015年10月起,华为这家高科技公司,也在积极地探索OkR这一绩效使能模式。华为也是国内首家引入OKR的大型企业。它的整个OKR探索历程完全采用自下而上方式进行,没有任何行政强制,完全是一点一点通过逐步影响管理者和员工,一点一点逐步去扩大试点范围,从2015年10月的最初300人,扩展到2016年年底的1万人,再到2017年年底的2万人…这是一个星火燎原的过程。我有幸全程主导了OKR这个从0到1、从1到N的变迁过程,包括OKR外部洞察与分析、OKR方法论构建和 OKR IT平台的打造。及至我将离开华为时,华为已决定在国内8万研发人员范围内推广OKR这一绩效使能方法。这表明,在历时两年的试点之后,OKR已获得了华为高层的一致认可。本书所介绍的OkR实践,正是源自于我在华为的OKR开展经历。在这一过程中,我做了大量的理论探索,几乎研究了关于内在动机、目标管理、绩效考核领域近年的大部分文献,加在一起不下1000篇。理论的威力在于它能预测未来。通过对绩效管理理论的探索,我试图洞穿绩效管理的本质,帮助企业真正认识绩效管理,不再人云亦云、不再肤浅地跟随标杆实践,建立企业自己的自信,让企业的绩效管理从“管”转变到“使能”上来,转变到绩效管理3.0时代上来,转变到绩效使能这一方法上来。OKR只是一种绩效使能方法,它是走向深层次绩效使能的切入点如今,华为正沿着这条变革之路向纵深推进,不断撬动后端激励机制的改变,不断弱化绩效的强应用方式。

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