熵减-华为活力之源1

2021-02-15 post/reading

利用放假的时间把这本书读了一遍,对于其中的一些精彩内容进行了摘录(并加上了个人的书评-斜体字),现分享给大家。

背景知识介绍

熵和生命活力,就像两支时间之矢,一头拖拽着我们进入无穷的黑暗,一头拉扯着我们走向永恒的光明。

今天和大家分享的内容,笔者认为是目前为止华为发展之道最不为人知的一个视角。
鲁道夫·克劳修斯发现热力学第二定律时,定义了熵。自然社会任何时候都是高温自动向低温转移热量。一个封闭系统最终会达到热平衡,没有了温差,再不能做功。这个过程叫熵增,最后状态就是熵死,也称热寂。熵原本是热力学第二定律的概念,却被任总用于研究企业的发展之道,是贯穿任总管理华为的思想精华。华为之所以不易被人理解,一个重大原因就是任总的思想源头摆脱了商学院式的理论框架,仿佛黄河源头的九曲十八弯,既有观察现实世界、不断实践的人性感悟,也有横贯东西方的科学和哲学洞察。

薛定谔将生命活力称为负熵,它使得自然万物与热力学的熵增反向运动。同理,企业要保持发展动力,需要依靠的就是人的生命活力。任总说,(企业)要想生存就要逆向做功,把能量从低到高抽上来,增加势能,这样就发展了(于是诞生了厚积薄发的华为理念);人的天性就是要休息、舒服,这样企业是无法发展的(于是诞生了以奋斗者为本,长期艰苦奋斗的华为理念)任总正是通过洞察人性,才得出结论:只有激发出华为人的生命活力和创造力,才能得到持续发展的企业活力。
在菊厂上班,如果你觉得自己的状态是比较舒适的,那这就是一个非常危险的信号了,因为公司的指导思想就是“不断折腾”,这种折腾就是让高管和员工不舒服,危机感,这才是公司的本意和初衷。

《生命是什么》,引导了以DNA(脱氧核糖核酸)为标志的现代生物学发展。过去5亿年,遗传信息的数量增加了1亿比特。人类的DNA里记录了人类从尼安德特人、丹尼索瓦人就可以被追溯的本能,包括贪婪、懒惰、自我欣赏,而这正是人类进步的动力之源。作为一个透彻理解人性的企业家,任总深知如何用金钱把人类的贪婪转化为动力,从而驱赶走懒惰的魔鬼,让十几万华为人在自我欣赏中向着同一个目标前进。这道理西方管理学也早已洞悉,但矛盾在于:哪个创始人可以克服自己的贪婪?

华为高速发展的秘密

那么,究竟什么因素使得华为这个无资本、无技术、无人才、无管理的“小草”能够在过去20多年蓬勃生长,在与西方巨头们的非对称竞争中,追赶乃至超越它们?
相当重要的是空间因素:改革开放与全球化。这是华为过往30年最大的优势环境,没有这样一个外部空间,像任总这样的人,尽管拥有巨大的抱负和野心,也不可能揪着自己的头发离开地球。
第二点,特区环境下的制度创新。华为这样一个接近9万人的员工持股制度在四五年前,如果在深圳之外、广东之外依然会被称为非法集资。30年前,正是深圳这个中国最早的经济特区赋予了华为重要的制度试验空间,即人才雇佣资本的创新试验。《华为基本法》凝结着任总整10年的创业实践的得失总结,以及关于如何办企业、如何管理知识劳动者、如何凝聚员工进行价值创造、如何进行价值分配等许多极富理想主义色彩和实用主义精神的思考,中国人民大学的几位老师把它逻辑化、系统化了。《华为基本法》给华为确定了一个崭新的制度设计,这个制度设计就是劳动者加资本人的双栖制度。但在资本人跟劳动者的关系中,华为的核心价值观强调“以奋斗者为本”,从而界定了华为不是一家股东利益最大化的公司,而是一家劳动者优于和先于股东进行价值分配的制度创新公司。过去30年,华为员工的年收入平均之和(包括工资、奖金加福利)与股东分红的比例大致是3:1。这是一个了不起的企业制度试验,但前提是法律允许、政府批准。前提的前提又是什么呢?改革开放与深圳特区的先行制度试验
所以,早期的华为,可以说是资源贫乏背景下的“无中生有”,非物质资源、制度创新的力量在华为的发展历史中,起到了巨大作用。

上面这一段话我非常欣赏和认同,很多业余的书在总结华为的成功经验时要么把领导人或领导集体神化,要么就是总结IPD\IFS、流程工具等器物层面,而上面这个分析在我看来才是真在站在时代大背景下的客观理性分析。

华为这一次的变革成功概率有多大?

有人问我,为什么华为的变革总能成功?IBM同样在中国做了很多咨询,几乎没有一个是真正成功的,为什么?我说相当重要的一点,是华为把中式的变革跟西式的变革有效结合起来了还有一个因素是,创始人创业时年龄偏大,任总44岁创业时,对这个世界,包括对人、对人性的认知已经进入到成熟阶段,因此在拿捏变革的分寸、掌握火候方面显得老到和从容。组织变革最关键的两点,一是做次优选择,问题到处都是,但在诸多问题的解决方案中做相对最优选择。第二是妥协,进与退的妥协。任何四面出击和四面树敌的变革,最终都是灾难性的。所以我对今天华为以简化管理为中心的变革是持乐观态度的。因为过去华为经过多次的中式变革和西式变革,积累了一整套的方法论。

玛格丽特·惠特利据此认为,实际上,组织管理中我们担心的大多数事情,如解体、纠纷、混乱等,都无须被视为将给我们带来灾难的消极因素;相反,它们可以更有效地激发人们的创造性。从新的视角来看,科学家们认为,无序和秩序的关系是“秩序源于混沌”或者“变化产生秩序”

当一个系统处于人们无法知道其下一步将产生什么变化的状态时,我们称之为混沌系统。这样的系统绝不会重复过去的行为。但混沌理论还告诉我们,如果进行长期观察的话,混沌系统仍存在固有的秩序。玛格丽特·惠特利指出,世界上的万事万物都是无序中包含着秩序,秩序中也包含着无序。…我们已习惯用不同的状态来看待事物:要么是正常状态,要么就是例外。但在全新的世界里,自相矛盾是最为突出的特征,我们看到的景象是交替变化的:混沌与秩序,变化与稳定。

华为如何面对不确定性?

而华为现在面临的最大问题是,我们走到前沿以后,要从追随者转变为领导者,面临的最大挑战是直面不确定性。那IPD这种基于数据、预测、投资回报的决策机制能不能应对不确定性的挑战呢?对此,我想强调的是,如果确立了关系这个概念,我们不再只关注可预测性,而是转向潜在的可能性,我们就能够建立起应对不确定性的思维方式。这也是任总要求在研究领域把喇叭口张开的意义。任总提出在探索不确定的未来时要多路径、多梯次、饱和攻击;强调大公司在研究上不能采取赌一种选择的方式,那是小公司资源不足的方法,大公司是对多种可能性分别投入定的资源进行探索性研究。蓝军要实体化,希望蓝军不仅仅挑红军的毛病,在挑毛病的同时,也要立项,按假设把它做出来。

我们解读这段话,如果把文化在企业中的作用比喻为“场”,包括使命、愿景和价值观,那这个场应当是无处不在的,但文化能否渗透到这种程度?如果不能,问题到底出在什么地方?所以企业文化能否像场一样发挥作用,渗透到每一个环节,并且在认识上和行为上达到高度一致性,要达到这一境界是十分具有挑战性的。企业文化只有转化为政策,转化为制度,并且一以贯之地落实,才可能真正像场一般发挥作用。

我对这段论述的理解是,公司现在强调未来的组织模式是大平台支撑的前端精兵作战模式,公司整个变革的理想目标是,大平台的运作是程序化的、充满确定性的,同时在确定性的基础上实现自动化和简化;而前端是充分授权的主动的、灵活的、受到监控的,这是公司的理想状态。

战略是如何产生的?

没有正确的假设,就没有正确的方向;
没有正确的方向,就没有正确的思想;
没有正确的思想,就没有正确的理论;
没有正确的理论,就不会有正确的战略。
《任正 Fellow非与座谈会上的讲话》(2016)

先分享一组数据。企业的寿命和人类的寿命在过去50年正好形成了一个剪刀差。与50年前相比,人类的寿命大大延长,平均寿命从32岁延长到了现在的55岁。而企业恰恰相反,在过去50年里,企业的平均寿命从55岁变成了32岁。这里人类的平均寿命数据来自世界卫生组织,企业寿命的数据来自美国证券交易所上市公司情况统计。

站在局外看行业

再来看华为所处的ICT产业。我把成长达到领导地位的公司分成三代,爱立信、诺基亚都是100多岁,IBM是近100岁,惠普78岁,这些我们称之为爷爷辈的;大叔这一辈的主要是三个“70后”和两个“80后”,微软、苹果、甲骨文分别是1975、1976、1977年成立的,是三个“70后”;1984年成立的思科和1987年注册的华为,这两个是“80后”。还有一批就是“小鲜肉”,包括脸书、谷歌、亚马逊,以及中国的BAT(百度、阿里巴巴与腾讯),这些都是2000年以后成立的,到现在不到20岁。我们看这三代企业的市场价值,市场价值反映了市场对一个公司现在和未来为社会创造价值能力的预估,我们发现,基于产业生命周期规律,“小鲜肉”普遍很值钱,“大叔们”是度过中年危机的值钱,“爷爷们”普遍不值钱。

祸福相依的解读

我们虔诚地把金钱献给了上帝和教会,上帝和教会为什么不来保护我们?黑死病引发了怀疑的力量,这一场大灾难把中世纪传统宗教思想对人性的压抑、对思想的束缚彻底打破了。这就是物极必反,祸兮福所倚。所以,也许在某种程度上可以说,有了黑死病才有了文艺复兴,才有了宗教改革,才有了思想大解放,才有了君主立宪等制度创新,才有了私有财产保护。因为有了这些思想和制度上的准备,才产生了工业革命,产生了大航海时代。黑死病作为负熵,改变了欧洲的历史。把大历史贯通起来看,就能领悟到什么叫天算。

工业革命乃至技术革命对人类文明的推进作用,怎么说都不为过。价值创造四要素包括劳动、技术、企业家和资本。劳动主要是一种认真负责的精神,又称工匠精神。企业家方面,过去有优秀的人,现在有优秀的人,未来也还会有。资本更不会有什么变化。价值创造四要素里最重要的,并且在不断变化的要素就是科技创新

金一南将军说:军事教育的本质是战争教育。早做业务,早培育能力。能力不足不用担心,关键是早参与,在战争中学会打仗。业务实践提升能力,包括提升决策能力,因为管理层对这个业务体验多了决策才有感觉。业务方向决策只能是获得70%的信息之前就得做,等拿到90%的信息时,机会窗已经过去了。所以决策的本质就是风险决策,没有风险还需要决策吗?

Comments
Write a Comment