大公司与小公司的较量
所以为什么历史上往往是创新小公司打败传统大公司，因为对于新业务大公司内部有阻碍因素，而创新小公司里面没有阻碍因素，这是两者之间本质的差异，不是说大公司的实力不如新公司，而是它内部有抗药性，不是说小公司跑的有多快，而是大公司内部的犹豫和争执导致它容易被小公司超越，朱广平就此说过一个金句：
上面的话是一个非常的注解：尺有所短、寸有所长，处于不同的历史阶段，组织需要做的就是想办法发挥自己的特长和优势，从而实现扬长避短的效果。
社会进步模型
武器的进步持续推进战争理论的进步，冷兵器时代、火枪时代、机关枪时代、坦克时代、海军空军时代，作战的理论都必须随武器的进步而持续前进，德勤有一个模型说技术是变化的龙头，技术进步了人要跟上，然后是组织跟上，再然后是社会跟上，所以那些最先掌握新技术的人就在人群中领先了，那些最先获取掌握新技术的人才的公司就在产业中领先了，那些最先拥有做新业务的公司的国家就崛起了，技术正在改变管理，用工业时代的管理思想和管理体系武装的队伍是无法打赢智能时代战争的。
上面这段话还是给我相当多的启发的，想想我们身边这样的例子实在是不胜枚举，“看不见、看不起、看不懂、跟不上” 绝大多数人对待每一次新鲜事物新业态出现几乎都是这样的态度，所以我们应该积极的拥抱新事物，这样才可能跟得上社会前进的步伐并占得领先优势。
杰夫贝索斯曾经说过，冲击图书出版业的不会是亚马逊，而是未来，千万不要盯着竞争对手，因为真正的对数手从来不是某个个体，而是风云变幻的时代。
熵减在人力资源管理中的应用
毛泽东曾经说过政治路线确定之后，干部就是决定性的因素，主官的责任就是激活队伍打胜仗，慈不掌兵，赏罚分明，人员活力不足，尤其是主官的僵化堕怠对组织的伤害是巨大的，只有去除堕怠落后人员才能重新激活组织。
信息自由，决策透明，监管有序。财经的工作是寓监督于务，也就是大家常说的“九龙治水”中的一条龙。“九龙”之所都来你这里，其实是不相信你自己能治好。片面强调业务效率要，还是强调监管重要，其实是无解的。没有人喜欢摄像头，但是有了摄像头之后，不管它通没通电，犯罪率都会大幅下降。从美军变革历史经验来看，全程可视、指挥及时、介入有据，这就是有效监管的技术化答案。我们呼唤简化监管、提升效率，解题的关键，就是不要把技术问题搞成路线问题。
上面这段话给我的启发挺大的，这也是我这两个月来学习编程的一个出发点（我自己想开发一套日常作业的监控管理系统），利用技术的手段去提高我们作业的效率、降低管理的成本。
什么是合格的高级打工仔？
回归业务本质，对创新要有耐心。高级打工仔，不应该是比自己以前努力一百倍，而是要学会像老板一样思考。我们现在的错位，在于太少人像股东一样对公司的投资结果负责，太多人还是对一段一段的过程指标负责、习惯告诉别人这个业务应该怎么做。主官和主管，说到底最大的区别，是一个对结果负责，一个对过程负责。袁世凯小站练新军，我理解就是一种回归业务本质的创新。袁世凯当时算是上校，忠诚、想冲，有经验、懂业务、能叫得动人。以新业务的特点、模式、战法重新打造一支新军，远远比在老组织中孵化要好。以小站练兵的试点，袁世凯获得了朝野上下的支持和难得的三年机会窗。放开政治意义先不说，这种模式完成了中国近现代陆军的转型。
读到上面这段话的时候我的脸上火辣辣的，就像文中所说的一样我之前的工作状态就是对一段一段的过程指标负责，而忽略了最终的业务结果。从岗位职责的角度我做的并没错，可是却称不上是合格的团队Leader。
游戏规则已经变了
我们目前所处的环境，新的技术变革，新的客户习惯，新的业务领域和新的竞争对手，都对我们的单兵作战能力提出了严峻的考验。固有CT的思维被IT打破，以数据中心为核心的网络架构成为转型的重点，5G和万物互联趋势下，运营商面临技术和商业模式的双重挑战。同时和客户 engagement（约定）的沟通方法发生了显著的变化，客户关注点从以前产品的大容量和多功能，转移到商业价值、ROI、敏捷、生态系统等方面。在新的业务领域，之前的单兵知识结构和技术能力更是严重脱节，例如:运营商市场类似于河钓，是一种垂钓，只需要选择一个合适的钓位，对钓具和水文知识要求不高，聚焦和定力是收获的关键。但是在消费者市场类似于海钓，是一种拖钓，驾驶专用的渔船，使用专业的拖钓竿及相关的钓具，需要掌握鱼群水文、洋流、潮汐、天气等知识，而且出海的成本很高。和新的竞争对手对抗当中，我们单兵能力不足的弊端显露无遗。比如:国内BAT，海外思科、惠普、甲骨文、亚马逊、谷歌等厂家把价值建立在连接之上。当我们用固有的基因在给运营商做方案和服务的时候，我们的竞争对手已经开始探讨开放共享的系统、软硬解耦、白牌化、AI和机器学习等了。
人力资源真正的价值在哪里？
在机关人力资源管理岗位的工作经历，让我对“人力资源政策要朝着熵减方向发展”深有体会。通过不断吸引优秀人才的加入，提升内部人才市场运营，激活了组织，激活了个体。离一线越近，越利于打造耗散结构个体，激活自身负熵。到东南亚地区部工作以来，我们要求主管和专家多去一线代表处、进项目。我自己也用65％以上的时间去各代表处出差，见客户，参与关键项目，深入跟骨干员工交流，脚沾泥，不断形成和更新自己心中的作战地图，形成正确的假设，辨别出大致清晰的方向，部署好资源、能力中心，正确决断业务和激活组织。同时，离一线越近，才能抵近鉴定，发现更多的“满广志和向坤山”。要以开放的胸怀去识别和发现一线中的“满广志和向坤山”，敢于破格提拔，激励先进。让这些真正的英雄，打响一次次“老山战役”和“朱日和红蓝对抗”，在这一场场战斗中，实现一次次熵减，再将这种精神和作风不断强化。