前几天，我读了田涛老师的新书《理念制度人》，关于华为管理类书籍尤其是人力资源管理，你在图书馆可以找到几十上百本，然而真正有价值的权威的并不多。田涛老师可以说是少有的权威之一。因为他近距离的观察研究华为20年，可以说是见证了华为从弱到强的整个成长历程。从华为基本法的起草者到成为任总及各位高层管理人员的身边密友。夸不夸张的说田老师的第一手资料往往比市面上很多标榜研究华为的管理咨询公司不知道权威多少倍。因此与其看其他一些“垃圾信息”，不如来看看原汁原味的。
田老师在文中有这样一句话可以作为上面的生动注解：
管理学与一切人文学科的不同在于，管理学者只有深扎到企业中去，双腿沾满泥，才能产生真正有生命力的、接地气的管理思想。
在正式欣赏本书前，我带你先问几个问题，这几个问题是我在读本书的过程中引发我思考的，其中有几个问题在这一篇文章中我也给出了答案，你不妨先看一看：
- 如何理解华为的“海盗机制”？
- 华为为什么将人力资源战略置于财务战略之上？
- 为什么说华为的管理体系是“亦中亦西、非马非驴”？
- 为什么说华为是美国清教徒精神的典型传承者？
- 为什么最新版的核心价值观将“自我批判”去除了？
- 华为在人力资源管理中的“三权分立”指的是什么？
- 为什么国家明确提出以人为本，而华为却坚持“以奋斗者为本”（而非以人为本）？
- 任正非如何看待某些中小企业原封不动地照搬华为的核心价值观？
- 美国对华为如此极限施压，为什么包括任正非在内的高层管理者仍然一如既往地向美国学习？
关于本书的题目，在这里有必要先给大家做一下解释：
制度与理念是相互嵌套的匹配关系，制度因理念而生而存，一个健康的组织，必须有自己的组织理念，即价值观。价值观要回答和解决的是组织为什么而设立、朝什么方向走、如何走的组织精神层面的问题，代表着组织的灵魂。理念衰则组织衰，理念亡则组织亡。制度派生于理念，依附于理念而形成。同时，制度又是理念落地、生根、行为化的保障体系。一个好的理念如果没有一套完整的制度设计和制度安排，就会被束之高阁，久而久之就成了华丽的披风、廉价的口号，徒有其表而无实际意义。
2018年年底公布和讨论的《华为人力资源管理纲要2.0总纲（公开讨论稿）》文件中，核心价值观又去掉了“坚持自我批判”这一句，我认为这样做是正确的。价值观是“道”，自我批判是工具，是维护、捍卫核心价值观的“护法宝器”，把它从价值观中剥离出来，可以使价值观更具价值色彩，使自我批判更具工具色彩。
上面这段话我读了之后特别有收获，实话说，当时在纲要发布的时候公司内部也进行了系统的解读和学习，然而公司内部的解读都没有上面作者讲的这么清晰明白。
- 信念、使命感
- 敢战、善战，战必胜
- 超强意志
- 胜则举杯相庆，败则拼死相救
但华为又借鉴了西方“三权分立”的政治体制中的某些形态，比如人力资源部门制定用人规则和管理规则，总干部部负责干部人事调配，华为大学负责干部培训。具体到干部的任用或提拔，用人部门有推荐权，上级部门有任用权，道德遵从委员会有一票否决权，而这三个部门也同样不能一个人说了算，比如用人部门的AT（行政管理）组织在推荐干部时要进行集体讨论，从而形成集体决议，集体承担责任。
当然，对于上面的解读还有另外的一个版本：那就是当企业的规模扩大到一定程度的时候不得不要进行分权、制衡管理。所以即使对于三权分立的作法，其他企业一定要根据自身的发展和实际情况权衡之后有选择地采用，千万不要照搬。
卓越组织最显著的文化特征是：有一套在生存压力中逐渐形成的公司哲学观和意识形态，一套有别于其他组织的话语体系，一套鲜明而复杂的仪式系统，一套有效而频繁使用的奖惩机制。
英雄主义是华为文化的一大特质，使其拥有了激情色彩和神圣性，一旦华为退化成一个高度理性的、数字与逻辑管理至上的色彩平淡的组织，也就离衰败不远了。
良制向恶制的演化具有普遍性和宿命性，这也是为什么许多曾经无比伟大的西方公司最后都百疾缠身的重要原因之一，比如诺基亚，比如华为的老师IBM。企业历史久了，规模越来越庞大，管理貌似越来越规范，而实际上是制度中两种力量在此消彼长，助长自由和创造的制度因子在衰减，管控的因子在急剧膨胀。制度格子化、异型化，惩治至上取代发展第一，挑错和不犯错成为潜文化，冒险与创造精神被压制，导致的结果是组织活力大幅降低。
关于上面所提到的这个问题，作者提到了一个解决方案那就是上面所提到的长期坚持自我批判。社会上有一种较为普遍的观点——华为在很大程度上是任总学习了中共的管理经验并在企业内部进行了落地与实践，这一点上我们无法考证但不可辩驳的是“自我批判”这个工具确实是中国共产党人的法宝，同时在华为公司内部也是一条铁律从公司成立至今一直在坚定地执行着。
在清教徒眼里：劳动的目的是什么？应上帝的期许，建立富足、快乐的人间天国。这就赋予了劳动以世俗性和目的性：为大众、为社会创造价值。而在这一点上华为和清教徒别无二致。
一方面是华为面向未来的人类使命感，华为需要更多的天才。而天才的一大特征是反秩序，他们的思维与行为方式基本上不在既定的条框之内，你让他们每天上下班打卡，用短中期的考核去考他们的天马行空，天才不是飞走了，就是翅膀萎缩了。
领先是一种优势，落后也是一种优势，落后使得组织中的个体与群体能够保持洼地心态。华为从上到下的管理者绝大多数都没有经历过经院式的管理学训练，在进入华为前也没有基本的管理实操，但他们善于纵向地向历史学习，更善于横向地向先进学习，向强者学习，向对手学习，向实践学习。
在这一点我确实感同身受，在华为越是中高级干部和专家越是具备极强的学习能力。这也可以解释为什么在高科技行业中华为的人才优势积累起来的原因。