前一段读了领导推荐的一本书《启示录》分享如下：
内容简介
为什么市场上那么多软件产品无人问津，成功的产品凤毛麟角？怎样发掘有价值的产品？拿什么说服开发团队接受你的产品设计？如何将敏捷方法融入产品开发？过去二十多年，Marty Cagan作为高级产品经理人为多家一流企业工作过，包括惠普、网景、美国在线、eBay。他亲历了个人电脑 、互联网、 电子商务的起落沉浮。《启示录：打造用户喜爱的产品》从人员、流程、产品三个角度介绍了现代软件（互联网）产品管理的实践经验和理念。
简要说明：文中我主要是将书中的一些精华摘录给大家分享，附上一些我的简短分析与感想，并非标准的拆书方法论。正常字体为书中原文、粗体字为个人感想。
产品经理与项目经理
产品经理完成产品定义后，开发团队承接项目，开始开发产品。项目管理的核心任务是制订计划和跟踪进度。项目管理工作常常由不同的角色承担，可能由专职的项目经理操刀，也可能由开发经理兼任（因为开发团队占有大部分项目资源）还可能由产品经理披挂上阵。这通常取决于公司文化和项目规模。规模较大的项目最好安排经验丰富的专职的项目经理管理。
产品管理的职责是探索和定义有价值的可以用的可行的产品，而项目管理者关注于如何执行计划与按期交付产品。
用户体验的重要性
好产品必须提供舒适的用户体验。舒适的用户体验是产品管理和用户体验设计共同作用的结果。这是个很大的话题，我们先从了解设计包括哪些角色、分工开始。这里我给出与用户体验设计密切相关的分工。注意我描述的是工作角色而不是个人，因为有的人可能承担多项工作。
用户研究：专门研究、分析用户，评估产品或产品原型是否符合特定用户的使用习惯。其具体工作包括拟订恰当的测试项目，监督测试，评估测试结果，提出改进方案。
交互设计：在理解目标用户的基础上设计有价值的、可用的目标功能、用户导航和产品使用流程。交互设计师通常用线框绘制产品需求，然后交给视觉设计师。
视觉设计：根据线框设计可见的用户界面（页面），包括严格的布局、颜色和字体设置等。视觉设计能传达并唤起产品蕴含的情感（其重要性常被低估）。
原型制作：迅速制作融合了产品经理和设计师创意的产品原型，让用户试用，并根据反馈意见反复修正原型。
我学了假敏捷？
敏捷方法鼓励开发人员不要拘泥于传统的开发流程，要相信简单重构和快速重新设计架构的优势，这对多数定制软件来说是可行的，但对产品软件系统（比如针对成千上万用户的大众网络服务）而言，这个想法就太天真了，所以，产品软件团队使用敏捷方法时遇到问题不足为奇，主要是因为他们照搬了定制软件的敏捷模式，至今多数介绍敏捷方法的图书、文章、培训课程依然不涉及产品经理和用户体验设计师（交互设计师和视觉设计师）的作用，因为它们针对的读者群还是定制软件团队。要想成功转型成为敏睫开发团队，选一位合格的敏捷教练相当重要，他必须理解产品软件与定制软件的差别，了解产品软件的特殊需求，而这正是多数人不明白的。
20％法则
你也许听说过，谷歌的程序员有20％的工作时间可以用来从事创新研究。二十多年前我在惠普工作时就这样做过，这个方法最早是从施乐帕克研究所学来的，至今仍然行之有效。在惠普实验室，我们的工作任务是技术创新，然后和产品部门合作“孵化”出产品。我所在的小组一共完成了五款产品，有四款是20％法则催生的，剩下的一款产品是公司高管命令我们完成的，结果只有这款产品被市场淘汰了。人们误以为优秀的产品是战略规划的结果，或是来自公司高管的创意。其实，最好的创意大多来自于普通员工。20％法则鼓励普通员工自己尝试各种想法，发挥大家的主观能动性，让员工打心底愿意倾注更多的激情和汗水去创新。20％法则不仅适用于开发人员，也同样适用产品经理和交互设计师。遗憾的是，大部分公司没有采用20％法则，我建议产品公司尝试这个方法。如果公司实在不同意在工作时问创新，那我们只好私下开展“臭鼬工程”了。
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我的朋友大卫·韦登（David Weiden)说过一句话，形象地描述了人们在大公司工作的状态，我引用他的话作为本章的结尾：“大部分人游荡在黑暗里，他们只知道抱怨，却从不想办法寻找电灯开关。”
从某种程度上来讲，开发产品就像编织一场精彩的梦境，问题是你能发现用户内心深处那个旋转的陀螺吗？