在激烈的商业竞争中，那些老大和老二打架的例子我们屡见不鲜，但是有一个很有意思的现象总结起来就是：老大和老二打架，结果老三消失了，如：
①可口可乐pk百事可乐，非常可乐挂了
②王老吉pk加多宝，和其正销声匿迹
③美团pk饿了么，百度外卖被收编
④格力pk美的，春兰没了
前两天我听到了关于蒙牛和伊利的商业案例，让我对上面这种现象产生了一些新的思考：
根据公开资料：
《2020 年 A 股上市公司广告费 100 强排行榜》显示，伊利股份以 109.98 亿元广告及宣传费用居首位，超越上汽集团、上海医药、苏宁易购、中国联通等知名企业。与之相对的是2020年蒙牛在广告和宣传费方面达到了68亿元，两家公司累计在广告营销方面投入达到了178亿。
与之相对应的是蒙牛和伊利两家合计占据中国牛奶市场54%的市场份额(2020 年，伊利、蒙牛二者营收达到 970 亿元与 760 亿元)，折算下来每天的广告费超过5000万元。 即使是在如此之高的营销和其他成本之下，伊利财报显示2019年乳品类毛利率依旧能达到恐怖的35.2%。
喜欢看综艺的朋友们可能非常熟悉，这两家冠名了几十家综艺节目，只要你所看到的综艺节目几乎都能看到他们的广告身影，所以就有网友戏称——铁打的伊利蒙牛、流水的综艺节目。也难怪有网友总结道：我们喝的可能并不是牛奶而是广告费。
在波特的竞争战略理论当中，竞争的真正目的并不是打败对手也不是赢得胜利，而是在这个过程当中获取利润。如果说我们也准备开一家乳业公司的话，在乳业这个市场上如何同蒙牛和伊利进行竞争呢？
商业界的竞争壁垒
从当前的市场整体情况分析，乳制品已经是一个比较成熟的市场，且已经形成了事实上的双寡头垄断。尽管两家的广告营销投入每年都在逐年上涨，可随之而来的是他们的营收规模的同步增长。换句话说他们已经牢牢的占据了市场的头两把交椅。甚至从某种程度上来说，双方并不视对方为自己的最大竞争对手。
从我们普通消费者看来，我们可能认为老大和老二在激烈地打架，然而从战略管理的角度来分析，他们非旦不是竞争对手甚至建立了某种层面上的“联盟”关系。这一点有点类似于在国际形势当中的五个常任理事国一样，五常都是拥有核武器的国家，所以在他们看来核武器的用途并不是用来去摧毁其他四个国家(因为都是互相威慑的)，因此从他们的利益角度出发就是要签署核不扩散协定，他们真正的目的是阻止后来想要拥有核武器的国家。
在蒙牛和伊利的这个例子当中也是类似，天量的广告费支出其实就是乳业双雄给这个市场制订的的门票规则，如果你作为一个新的竞争者想进入到这个游戏中首先需要来衡量一下自己能不能买得起这张门票，再进一步思考为什么天量的广告营销费用会成为这个行为的竞争壁垒呢？这是因为乳制品是一个相当成熟的快消品市场，这其中并没有太多的核心竞争力，在这种背景下天量广告费的所堆起来的品牌就成了这个行业的重要竞争力之一。
学术界的竞争壁垒
关于竞争壁垒不光在商业界存在，在学术界同样也是存在的，前些天复旦大学发表一篇有关传感器的论文，其研发的最新成果是对于新冠病毒的检测(10人混检)时间可以从当前的6小时缩短到20分钟，此技术已经处于国内先进行列。如果仅从当前的描述来看普通人可能会认为复旦大学的研发能力超强，这或许是其中一个原因，但是业内人士给出了更为专业的分析，北京大学的张敏教授透露道：更为本质的原因是复旦大学的背后有上海华山医院(张文宏所在医院)的支持，因为其拥有国内为数不多的病毒P3级别实验室。单纯从传感器研制能力的角度来看，国内目前有不少高校机构都具备相似的技术研发能力，但就是因为后者有“最为及时完整的病毒样本以供实验检测”，而其他高校在这方面则望尘莫及，即使自己预研出了相关传感器但因为“无米下锅”而只能望洋兴叹，因此从这个角度讲“实验室及病毒样本”就是进入这个行业的重要壁垒。
上不了牌桌那就改游戏规则
上面提到了伊利蒙牛给中国乳制品行业订了游戏规则(天量的营销费用)，那么作为新进入者是不是就只能任人摆布，答案自然是否定的，这里举一下互联网行业的例子给大家参考：
在中国的视频网站中优爱腾(优酷、爱奇艺、腾讯)占据了领先的位置，在这个行业中典型的是“内容为王”，谁家有好作品、谁家有独播自然就可以领先一个身位，因些三家都花了大价钱去“买剧”，B站作为后来者这几年是如何做到逆袭的呢，我在一篇文章中看到了启发：
传统的视频网站逻辑是：花钱投入→买好剧→用户付费，而B站的陈睿则认为：良好的社区氛围→建立B站的核心文化→牢固的用户关系→随之而来的商业价值，因此我们在B站看不到铺天盖地的广告，看不到大水漫灌式的用户增长，B站严格地遵守着自己的商业逻辑从而圈起了越来越多的铁粉。而随之B站的日渐强大这种强大的社区文化和氛围以及忠诚的用户成了它和其他视频网站的重要区别，这也形成了它自身强大的竞争壁垒。
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