对战略迷思的思考

2021-12-08 post/pkm

战略定义与特征的理解

关于战略的定义,我相信就像一千个读者当中会有一千个哈姆雷特一样,不过,我个人比较喜欢中国人民大学教授田涛在《 下一个倒下的会不会是华为》中对于战略的解读:

“战”即是进攻,拓展,攻击性前进;“略”即是谋略,规划,设计。
“战”靠勇气,决心,意志,凝聚力;
“略”靠智慧,理性,判断力。同时,“略”的另一层含义则是舍弃,牺牲,忍痛割爱。

对于战略这个名词的定义虽然每个人的理解都有不同,但对于一个战略好坏的判断却有着较为广泛的共识,我前几年在读 好战略坏战略这本书的时候,作者提到了好战略的三个特征,我觉得有必要跟大家分享一下:

1. 战略聚焦。战略聚焦的第一步就是“放弃”。真正有效的好战略,从来都不是使用所有的资源去达成所有的目标,而是选择关键目标,次要目标都让路。

2. 扬长避短。不要想着通过弥补劣势,去和别人的优势竞争,更不要用自己的劣势去攻击对手的优势。

3. 战术协同。战略中最关键的一步,就是让战术行动能够协同战略。如果战术不能协同战略,战略就会变成一句口号。

战略与愿景

从名词角度来说,愿景、使命、价值观、战略、目标等等这些都是相对宏大、宽泛的词语,在中文语境下我们大多数人也总是对此容易混淆,而在英文的语境下这些词语会帮助我们更好地对其进行了解,如:
愿景:是我们想要的未来图像-vision
使命:是一个组织之所以存在的理由-mission
战略:是组织达成目的的方法,战略不是目的本身-strategy
一家公司在刚开始成立的时候很难讲其是带着宏大的愿景而成立的(可能有但非常少),包括我们现在所看到的很多行业巨头,其实其在成立之初都没有这么光鲜的背景来背书。我们要客观的看待这一点,比如说华为公司成立之初就是任总下海经商被人欺骗,再被当时的单位开除(走投无路),所以要想办法挣钱还债,而当时代理卖交换机是个不错的生意,由于筹集2万余元成立了华为。马云何尝不是就业受阻后、出国看到互联网的趋势然后创立阿里巴巴,初创期的阿里也是靠给中小企业做网站艰难度日。腾讯的小马哥确实是技术天才一个,可腾讯初期也是靠BP机传短讯、做彩铃这些作为主营业务,甚至由于QQ的快速发展而没能找到盈利模式持续亏损而不得不四处找买家出售,可惜当时的大户(如网易、中国电信广东公司……)都不正眼看小马哥,QQ实在卖不出去才坚持到了后来的柳暗花明。 因此,我们需要客观看待,对于一个刚起步的中小企业创始人来说,如何生存下来、如何挣钱养家这些远比所谓的使命、愿景接地气地多。
当然,随着企业规模的不断发展壮大,组织的使命愿景会随之不断清晰从而创建出相对中长期的目标,而战略则是为了达成目标而进一步制订的方法。晏老师给我们讲了一个比较形象的说法:用日常生活中的例子来理解,我们的目的地是确定的一个地址(目标),而通往目标的道路可能是多条,而非固定的一条,战略即我们要采取哪一种导航方案到达(路径最短?时间最快?收费最少?红绿灯最少?……),而组织战略的制定则和其自身的资源盘点密切相关。

战略制定与资源盘点

关于这两者之间的关系,我想以华为的例子来给大家进行一下分享,相信你在读完之后会对这个问题加深一些理解。
华为最开始主要做的是运营商市场,20世纪80年代的中国通信市场有着“七国八制”的说法,即: 市场上总共有8种制式的机型(其中日本的NEC和富士通分别占据了两种制式),分别来自7个国家,日本的NEC和富士通、美国的朗讯、瑞典的爱立信、德国的西门子、比利时的BTM公司和法国的阿尔卡特。这种局面就像晚清的时局图一样,中国被“各个列强”瓜分成了不同的势力范围,唯独没有中国的自主品牌和技术。任总从一开始就意识到靠代理卖人家的东西是靠不住的(后来香港的代理商就不再给华为供货了),核心的东西必须掌握在自己手里,于是下血本完全靠自主研发成功将cc08交换机向市场推出。这一零的突破就是面向运营商市场的,然而不可否认在当时的市场条件下,从竞争优势的角度来讲,华为当时作为行业当中的追赶者,它相比外资没有核心的技术,没有强大的研发实力,更没有庞大的营销网络,那么如何同这些外资厂商进行竞争呢?就是靠无微不至的服务态度以及相对的价格优势。换句话说:华为可以友商几分之一的价格,同时几倍好的服务态度来服务客户,视客户为上帝,这些就是成立之初仅有的竞争优势。
当时华为的市场、技术、服务人员一天24小时手机保持开机,客户遇到问题一个电话无论狂风暴雨总是第一时间赶到客户现场。为了解决一个个技术难题,员工在电信的机房里面彻夜不眠不休直到问题解决……,华为就是凭着这一点点的努力、狼性的精神拿下了一个又一个地市的运营商阵地,最终靠农村包围城市的战略占领全国,而当国内市场饱和后又毅然决然地走向海外,将在国内市场的剧情再原封不动地出演了一遍,后面的故事大家就比较熟悉了,华为成了全球最大、最强的通信服务提供商。
因此,从组织的竞争优势与资源盘点角度,我们很容易理解下面的逻辑:
1.初期我们没有人家的技术好,那我们就价格低一些,服务好一些。
2.我们面向的客户就是运营商,而运营商市场不同于普通的消费者市场,其采购形式一般为集采或大宗方式,因此我们靠的不是靠单兵作战而是典型的大兵团作战模式,我们要招聘的、培养的都是基于兵团作战模型来设计的。
3.由于我们的单位性质和工作性质(非国企、很艰苦),因此华为初期的招聘要求就是“苦大仇深”,最喜欢招聘的就是“一贫如洗、胸怀大志”的老少边穷地区的凤凰男、凤凰女(因为他们不怕吃苦、不怕牺牲,只要能改变自己的命运)
所以从组织阵型到人员队伍结构,经过一年又一年的逐步积累形成了今天的局面,一个组织战略的制订是与其自身的资源盘点密不可分的。当组织的目标(市场地位、营业额、规模等)确定后管理层便会制订相应的战略(打城市还是占农村,在国内还是奔海外),这些战略需要什么样的组织架构(大兵团)和人才要求(一贫如洗、胸怀大志),然后就是逐一将这些管理措施落实到行动上,正如杰克韦尔奇所说:

你们知道了,但是我们做到了。

上面的逻辑并不复杂,大家也很容易“知道”,只不过华为是“做到了而已”。

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