前一段就读了《领导变革》一书，简单分享如下笔记：
如何在变化、不确定、复杂和模糊（volatility、uncertainty、complexity、ambiguity，VUCA）的世界生存发展？约翰·科特教授有一个发人深省的隐喻：我喜欢用骑自行车来打比方，公司知道步行已经行不通，必须骑自行车。它们知道，需要走的距离越来越远，必须加快速度。所以它们选择身强体壮的人来骑自行车，它们可以派遣专业人员寻找减小阻力的轮胎。因此，它们说我们知道如何变革了，我们一直在努力。但是它们没有注意到距离越来越远，需要的速度越来越快，自行车已经过时了，它们需要轿车、机械师、驾驶员等。可是它们甚至不知道轿车是什么，不知道提出这样的问题：“我们将要放弃自行车吗？我们需要换一种方法吗？”它们仍然以现在的工作方法为荣，反对寻找一种新方法。它们仍然而有这样的言论：“道路越颠簸，自行车的优势越大。"它们根本不知道，从某种角度上说，自行车已经根本不适用。这已经不是量变，而是质变。当变革与转型成为常态，成为决定性变量，企业最需要的就是领导，就是对旧的思维模式和行为模式的改变！IBM成功转型的背后，是郭士纳对IBM思维模式和行为模式的改变；苹果成功转型的背后，是乔布斯对苹果思维模式和行为模式的改变。
选择合适的人
·组织中重量级领导人，具有广博的知识背景，以及很高的威信
·具备领导能力和管理能力，尤其是前者
建立信任
·通过精心安排的非正式活动增强相互了解与信任
·通过大量的沟通和共同的经历
建立共同的目标
·易于理解
·激励人心
·可想象的：描述了一个未来是什么的美好画面
·值得做的：以员工、客户、股东等公司的利益相关者的长期利益为诉求
·可行的：现实的、可实现的目标
·聚焦的：对于决策制定起到清晰的指导作用
·灵活的：允许在条件变化的情况下，推行个性化的创新计划以及采取不同的应对措施
·易于沟通的：易于沟通，能在5分钟之内解释清楚
·简单：必须去掉所有的专业术语和技术用语
·比喻、类比和事例：一幅画面抵得上1000个单词
·多种传播媒介：大小型会议、备忘录、报纸、正式的和非正式的交流都能有效传播愿景
·重复：人们只有在多次听到同一个愿景时，它才能深入人心
·领导的榜样作用：重要人物的所作所为与愿景不一致，会使所有其他形式的交流都毁于一旦
·对看起来不一致的明确解释：对不一致的信息不加以解释会影响所有交流的可信性
·表达与倾听：双向的沟通总是比单向的沟通要强有力得多
传播新方向的最有效方式就是行动。如果公司最重要的前5位人 物或前50位人物都在以实际行动努力实现变革愿景，那么员工一般 可以较好地领会它。就算在公司内部刊物上发表100篇相关文章，也 不如这种方式的效果好。一旦员工看到上级管理人员将愿景付诸行 动，所有那些关于愿景是否可信，以及是否在玩花招的恼人问题也将 烟消云散。 有这样一则案例：一家大型航空公司正在实施以客户服务为中心 的变革。只要公司CEO收到一封旅客投诉，他就会在48小时内亲自 回复。没多久，CEO的事迹就在整个公司传开了。结果，一家外聘 研究公司发现，当被问及公司新变革愿景时，有90％的员工能够清 楚地描述，而80％的员工认为公司高层正致力于使愿景变为现实。