领导变革

2018-03-13 post/reading

前一段就读了《领导变革》一书,简单分享如下笔记:

变革的好比喻

如何在变化、不确定、复杂和模糊(volatility、uncertainty、complexity、ambiguity,VUCA)的世界生存发展?约翰·科特教授有一个发人深省的隐喻:我喜欢用骑自行车来打比方,公司知道步行已经行不通,必须骑自行车。它们知道,需要走的距离越来越远,必须加快速度。所以它们选择身强体壮的人来骑自行车,它们可以派遣专业人员寻找减小阻力的轮胎。因此,它们说我们知道如何变革了,我们一直在努力。但是它们没有注意到距离越来越远,需要的速度越来越快,自行车已经过时了,它们需要轿车、机械师、驾驶员等。可是它们甚至不知道轿车是什么,不知道提出这样的问题:“我们将要放弃自行车吗?我们需要换一种方法吗?”它们仍然以现在的工作方法为荣,反对寻找一种新方法。它们仍然而有这样的言论:“道路越颠簸,自行车的优势越大。"它们根本不知道,从某种角度上说,自行车已经根本不适用。这已经不是量变,而是质变。当变革与转型成为常态,成为决定性变量,企业最需要的就是领导,就是对旧的思维模式和行为模式的改变!IBM成功转型的背后,是郭士纳对IBM思维模式和行为模式的改变;苹果成功转型的背后,是乔布斯对苹果思维模式和行为模式的改变。

组建推进变革的领导团队
选择合适的人
·组织中重量级领导人,具有广博的知识背景,以及很高的威信
·具备领导能力和管理能力,尤其是前者
建立信任
·通过精心安排的非正式活动增强相互了解与信任
·通过大量的沟通和共同的经历
建立共同的目标
·易于理解
·激励人心

有效愿景的特点
·可想象的:描述了一个未来是什么的美好画面
·值得做的:以员工、客户、股东等公司的利益相关者的长期利益为诉求
·可行的:现实的、可实现的目标
·聚焦的:对于决策制定起到清晰的指导作用
·灵活的:允许在条件变化的情况下,推行个性化的创新计划以及采取不同的应对措施
·易于沟通的:易于沟通,能在5分钟之内解释清楚

有效沟通愿景的关键因素
·简单:必须去掉所有的专业术语和技术用语
·比喻、类比和事例:一幅画面抵得上1000个单词
·多种传播媒介:大小型会议、备忘录、报纸、正式的和非正式的交流都能有效传播愿景
·重复:人们只有在多次听到同一个愿景时,它才能深入人心
·领导的榜样作用:重要人物的所作所为与愿景不一致,会使所有其他形式的交流都毁于一旦
·对看起来不一致的明确解释:对不一致的信息不加以解释会影响所有交流的可信性
·表达与倾听:双向的沟通总是比单向的沟通要强有力得多

说到做到,树立榜样
传播新方向的最有效方式就是行动。如果公司最重要的前5位人 物或前50位人物都在以实际行动努力实现变革愿景,那么员工一般 可以较好地领会它。就算在公司内部刊物上发表100篇相关文章,也 不如这种方式的效果好。一旦员工看到上级管理人员将愿景付诸行 动,所有那些关于愿景是否可信,以及是否在玩花招的恼人问题也将 烟消云散。 有这样一则案例:一家大型航空公司正在实施以客户服务为中心 的变革。只要公司CEO收到一封旅客投诉,他就会在48小时内亲自 回复。没多久,CEO的事迹就在整个公司传开了。结果,一家外聘 研究公司发现,当被问及公司新变革愿景时,有90%的员工能够清 楚地描述,而80%的员工认为公司高层正致力于使愿景变为现实。

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