前一段时间读了这本书，有一些比较有意思的收获在这里记录分享一下（在阅读的过程中发现该书的译者是菊厂的一名HR专家，和我有较强的业务相关性，也算是一个小惊喜）：
OKR目的、用途
作者并不主张把OKR作为绩效考核的工具。尽管当前的绩效考核工具如KPI等饱受批判，认为其遏制了创造力，催生了投机行为，扭曲了公司目标等，至少KPI系统被附加了太多组件以致臃肿不堪，与日俱增的复杂度的确是不争的现实。但作者并不鼓励用OKR来代替KPI或平衡计分卡，本书所收集的国际公司案例也基本都没有这种考虑。他们都希望能把OKR作为一种纯粹的战略性效率工具，保留其鼓舞人心的勇于挑战的特质，避免与薪酬挂钩所带来的行为扭曲。这种保持过程敏捷与结果追求之间恰当平衡的观点，是非常值得我们借鉴的。
作者开篇明义：“OKR的终极目标是希望在当今竞争日益激烈的商业环境中，通过识别目标和关结果并频繁刷新，让行动更加敏捷以适配环境需要，从而提升企业的经营业绩。"最后，我仍然强调，不需要被激烈变化的环境所频频扰动，从对商业机遇的过度关注中回归企业内部，从从容容地从核心目标、关键结果、运行效率等方面，实实在在地修炼和营运，如果可以这样去做，无论风口期与否，自由翱翔的依然是你和你的企业。——陈春花
为了应对这种挑战，德鲁克提出了一个名为“目标管理"的框架，简称MBO(management by objectives)。他这样介绍这套框架：从“大老板"到工厂领班或高级职员，每位管理者都需要有明确的目标，这些目标应当指出其所管辖单位应该达成的绩，说明他和他的单位应该做出哪些贡献，才能帮助其他单位达成他们的目标。与此同时，目标还应指出管理者期望其他单位做哪些贡献，以帮助他实现他自己的目标一一而这些目标应当总是源于企业的整体目标。
德鲁克持续不断地倡导，目标既应关注短期，也应关注长期。因此，目标既应包含有形的经营目标，也应包含像组织发展、员工绩效、劳动态度以及社会责任等无形的目标。这最后一点是德鲁克极具预见性的又一例证。在他之后又过了40年，无形“资产"才被包含到企业的绩效管理系统之中（平衡计分卡）。
OKR背景
OKR的严格定义
OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。
OKR部署方案
OKR与KPI的关系？
但是，正如Google前首席人才官所说的那样：人们即便对旧有的绩效管理有干般的不满，他们也同样不会自动自发地对新的绩效管理方式说好。强大的KPI文化并不会自动终结，人们仍习惯性地基于旧有的KPI思维来理解和打量一切。他们脑海里很自然地会问：
- 不考核了，员工凭什么愿意挑战？会不会更加惰怠？员工会不会天马行空地想做啥就做啥，从而导致组织目标失控？
- 没有了KPI作考核利器，主管会不会在处理绩效投诉时没有了保障？
- 我把KPI周期压缩得更短，把KPI公开，也允许员工自行制定其中一部分KPI，是不是KPI就变成OKR了？
一个精心策划的OKR能给你带来哪些预期收益？
更好的沟通：更易理解的系统提升了员工的支持度和使用率
敏捷：更频繁的周期让行动更敏捷。
聚焦：OKR确保每位员工都清晰理解什么才是最重要的。
公开透明：公开可衡量的目标，可促进跨部门协同。
自下而上：绝大多数目标自下而上设定，从而让团队和个人对目标更有责任感。
前瞻性思考：OKR充分激发我们去做面向未来的思考。
一个非常经曲的“抓重点”的例子
贝弗利山高中校长肯尼斯·彼得斯（Kenneth peters)今天宣布，所有高中教师将于下周四前往萨克拉门托（Sacramento）参加新的教学方法研讨会。发言者有人类学家玛格丽特．米德（Margaret Mead）、大学校长罗伯特·梅纳德·哈钦斯（Robert Maynard Hutchins）博士以及加州州长埃德蒙·布朗（Edmund Brown）。学生们于是埋头敲打他们的手动打字机，以描绘他们的导语。每个人都试图总结出谁、是什么、在哪里以及为什么，并尽可能地简洁。例如：
1．玛格丽特·米德、罗伯特·梅纳德·哈钦斯博士以及加州州长埃德蒙．帕特．布朗将向教师就……发表演讲。
2.下周四高中教师将……
西姆斯查看了所有学生们的导语后把它们放在一边，然后告诉所有人他们全都是错的。他说：“这个故事的导语其实应该是：“下周四学校将放假”在那一刻，艾芙隆才意识到，新闻不应该仅仅是阐述事实，还应该找出关键的关注点。仅仅知道谁、是什么、什么时候以及在哪里还不够，你还必须理解它代表着什么，以及为什么它会如此重要。
Less is More!
过多的OKR会浪费大量宝贵的机会，更要命的是，它会让OKR模糊不清和不聚焦，大家无从得知公司真正的重点是什么。今天的员工尤其渴望知道什么才是最重要的，这样他们才能让自己的行动和公司目标对齐一致，从而大大增强工作的意义。如果你制定出8个Objective，20个KR,这对员工而言几乎是不可能的事，他们无从知道该把精力放在哪一点上。
人类似乎总是痴迷于将一切事物都最大化。你知道吗？当优先级（priority)这个单词最初在15世纪被引人到英语时，它还是单数形式，指的是第一或优先的事。它在接下来的5个世纪里，依然保持着单数的语法规则。但在20世纪之后，人们把这个单词变成了复数形式，开始说priorities了。我们似乎觉得，通过改变这个单词就能曲解现实，就能拥有多个第一重要的事情。我们分享这则轶事并非建议你只保留1个Objective和几个KR，即使对那些刚开始实施OKR的公司来说也不应该这样，这只是平滑切人到OKR的一种选择而已。我们只是在重申一个显而易见的原则：如果你什么都做，那么你什么都做不成。
当我们每天走进办公室，很容易就陷人各种紧急问题和危机之中。从某些方面来说，这样做确实很诱人，因为你感觉又把一件事情从待办清单中划掉了，但这通常是以牺牲真正重要的事情（即战略执行）为代价的。通过创建少数几个健康目标和对应的健康度量项，你实际上为后续每个季度的OKR营造起了一种氛围，以持续不断地提醒你什么才是最重要的，最大程度地引起你的关注。
OKR制定流程
在本章中，我们已经指出了一个有效的OKR所应具备的具体特征，以及一些相关想法、建议和技巧。相信现在你一定迫不及待地想将其付诸实践，创建你自己的第一份OKR了。这一节我们将通过OKR创建的完整流程来指导你如何做到这一点，这个过程可以用一个十分方便的首字母组合词汇“CRAFT”来表示，它代表：
Create：创建
Refine：精炼
Align：对齐
Finalize：定稿
Transmit：发布
一个精妙的比喻
最后我们再来思考一下垂直对齐这个过程，这个概念通常可以用布来打比方：目标像水流一样自上而下流遍整个公司。不过，我的朋友精益绩效（Lean Performance)咨询公司创始人菲利佩·卡斯特罗（Felipe Castro）给出了一个更恰当的比喻。他认为垂直对齐更像是喷泉。喷泉的水确实是从最高点喷流而下，但这些水并不会一直停留在底部，而是通过喷泉持续不断地流动。这幅画面非常漂亮，很适合垂直对齐场景：目标确实是从顶层自上而下贯彻，但在垂直联结的过程中，知识和经验又从底层回流到了顶部，形成了一个永不休止的循环。